El concepte d’estructura financera d’una empresa i el terme centre de responsabilitat financera (abreujat com CFD) referit a ella són categories creades exclusivament per professionals. A més, els objectius en aquest cas són purament pràctics. Entendrem quina és l’estructura financera i el districte federal central. A més, considerem la classificació, les fonts de formació, així com els principis de construcció de l'estructura de l'empresa.
Categoria Arrels
Si voleu aconseguir un objectiu, no podreu prescindir d'un pla. A més, es necessita un pressupost per a la seva implementació. Així, en el pla haureu de proporcionar opcions per superar els obstacles possibles en el camí cap a l'objectiu, és a dir, necessiteu pressupostar escenaris. Tot i això, es tracta d’un plantejament teòric.
Si voleu implementar el mateix fet a la pràctica, heu de determinar amb claredat qui és el responsable del que és el vostre equip. Val la pena recordar que la discordança en les activitats de qualsevol grup pot destruir fins i tot el pla més profund i competent. Per tant, el pressupost en l'organització comença amb una estructura financera. És aquest últim qui determina quin dels empleats és responsable de què.
Quina és la responsabilitat del districte federal federal?
La majoria dels empresaris russos estan convençuts que el pressupost i la comptabilitat de gestió són competència i autoritat del departament financer. Per tant, el centre de responsabilitat i l'estructura financera de l'empresa són conceptes purament financers. Això explica plenament el fet que les entitats econòmiques formades per empreses soles existeixen sovint i es desenvolupen per separat del món real. És a dir, abunden en CFD “virtuals” que només realitzen funcions de comptabilitat. Val la pena assenyalar que els centres de responsabilitat no es creen amb finalitats de gestió, sinó per a comptabilitat. Aquesta alineació es pot anomenar força natural: el departament financer i realitza comptabilitat. La direcció és principalment la prerrogativa del conseller delegat.
Per tal que l'estructura financera de l'organització existeixi com un instrument de gestió pressupostària, cada centre de responsabilitat financera es compromet a actuar no només com a categoria material. S'hauria d'animar, és a dir, el CFD s'ha d'entendre com un empleat específic de l'empresa, per regla general, el cap de la unitat. És ell qui es dedica a la gestió de processos reals del negoci. Heu de saber que l’avaluació dels resultats d’un procés empresarial es realitza mitjançant indicadors financers adequats. És important que en aquest cas la responsabilitat s’entengui com una obligació i la capacitat de gestionar els processos empresarials que formen l’indicador financer. Per aquest últim, el CFD és responsable.
Per tant, la classificació generalment acceptada del districte federal federal, que conforma l'estructura de l'activitat financera, es fa clara i transparent. A més, desapareix el desig de formar una varietat fonamentalment nova de centres de responsabilitat. Si considerem aquest desig com una categoria independent, és completament innocent. Tanmateix, aquesta pràctica, en primer lloc, condueix a que la gestió de les unitats de l’organització és responsable dels indicadors del pla econòmic que no pot gestionar. A més, els resultats financers més importants es mantenen en absolut.
Cal tenir en compte que aquesta distribució de responsabilitats d’una manera o altra condueix a resultats psicològicament evidents: si no hi ha possibilitats reals de gestionar un procés empresarial concret i s’imputa la responsabilitat d’un determinat indicador, la direcció intentarà gestionar l’indicador en si, però només “en paper”. ".
Centre d’ingressos
El concepte d’estructura financera i financera són categories estretament interconnectades amb els centres d’ingressos. S’han d’entendre les unitats que s’encarreguen de la venda de serveis, productes al mercat. Principalment gestionen el procés de vendes, de manera que poden afectar els ingressos. El seu objectiu clau és maximitzar el volum del producte venut. Els principals indicadors que es poden veure afectats d’una manera o altra pel procés comercial de vendes, gestionat pel centre d’ingressos, són l’assortiment, el preu i la quantitat de productes venuts.
Gestió d'ingressos de marge
Sovint, aquestes unitats es fixen com a objectiu els ingressos marginals, de manera que a la recerca de volums de vendes no hi ha descomptes massa grans. Això no vol dir que estiguin relacionats d’alguna manera amb ingressos marginals. És important tenir en compte que el departament de vendes només gestiona un aspecte dels ingressos marginals, directament els ingressos. Això no és suficient per optimitzar els marges empresarials.
Per tenir un control total d’aquests ingressos, haureu de poder influir, incloent la compra / producció, així com el procés de venda, és a dir, el cost del producte. Heu de veure la imatge general i desenvolupar una política comuna que pugui coordinar els processos empresarials. Aquesta és la zona de responsabilitat del centre de beneficis.
Heu de ser conscients que en cap cas la gestió del centre d’ingressos no gestiona el procés de producció o de contractació. Això suggereix que no pot afectar el cost del producte. A partir de la introducció del terme “centre d’ingressos marginals”, per regla general, el departament de vendes es transforma en ell. Ell continua sent el centre d’ingressos. Això és característic de la seva naturalesa.
No obstant això, avui en dia sovint és possible trobar-se en una situació en què, tenint els ingressos de marge imputats com a indicador objectiu de l'estructura financera, la direcció de l'empresa es calma. Per tant, continua essent la qüestió de la conformitat de les operacions de les unitats de producció i compra amb l'objectiu clau relacionat amb la maximització del marge.
Més que un marge
Aquests ingressos no sempre es consideren el principal criteri que es té en compte en el procés de creació d’una política de vendes. Potser és molt més important tenir en compte el desenvolupament de l'empresa en general, així com la reducció del risc. Per exemple, es poden incloure productes de marge baix a l’assortiment per tal d’evitar que els competidors entrin al mercat. De vegades, les empreses consideren necessari proporcionar tota la línia de productes, independentment del marge que aporti cada posició independent (val la pena afegir que això no exclou el seguiment detallat de les vendes, així com la gestió mitjançant la relació quantitat / preu).
L’assortiment d’una empresa pot incloure productes amb un nivell de marge relativament baix per tal de cobrir riscos, que s’associen principalment a una demanda inestable de producte car en cas de canvi de la situació econòmica. Això vol dir que la tasca del centre d’ingressos no s’ha de dur a terme contràriament als interessos de l’empresa en un pla estratègic, el gestor ha d’establir objectius addicionals (es poden anomenar restriccions) en el camp de la política d’assortiments, així com les polítiques de compradors, canals de distribució, clients, etc.
Centres de costos
L’estructura financera i econòmica també inclou els centres de costos. Es classifiquen en dos tipus: centres de costos no normalitzats i estàndard. Aquesta separació s’associa principalment a una diferència fonamental en els processos empresarials gestionats per aquests centres. Això requereix l’ús d’indicadors financers de diversos tipus per a un control total sobre les activitats.
Costos estàndard
Els processos empresarials gestionats per centres de costos estàndard que conformen l’estructura financera de gairebé qualsevol empresa es caracteritzen per la relació que es produeix entre l’alliberament de recursos consumits i volum. Per exemple, contractació, unitats de producció. Cal destacar que no gestionen beneficis i ingressos.
En aquest cas, el volum de sortida necessari, així com els estàndards per a la despesa de fons de recursos per unitat, s’identifiquen des de l’exterior. Els criteris clau per a l'eficàcia de les activitats d'aquestes unitats són els següents: la implementació del pla, associada a la publicació, i la implementació dels requisits per a la qualitat del producte o treball. El punt més important és que les característiques qualitatives del treball o dels productes solen estar directament relacionades amb el compliment de determinades normes en el consum de recursos.
La definició generalment acceptada en el territori de la Federació de Rússia d’aquest element de l’estructura financera, que actua com a unitat, la gestió de la qual s’encarrega d’assolir un cert nivell de costos per al pla, defineix incorrectament el propòsit de les activitats d’una unitat d’aquest. El seu propòsit no és “aconseguir un nivell de costos” ni estalviar. Es tracta de la publicació en un volum i paràmetres determinats. I els estàndards de costos no són res més que restriccions en l’àmbit d’aplicació d’aquest tema.
Costos desorbitats
Tal com va resultar, a l’estructura financera de l’empresa, a més de centres de costos normalitzats, s’inclouen centres no normalitzats. Administren aquells processos empresarials que no tenen una relació directa entre la quantitat de recursos consumits pel procés empresarial a l’entrada i els resultats a la sortida. L’aparent difusió de la connexió entre el resultat útil del treball i els costos d’aquestes unitats en tot cas dóna la impressió que aquests costos es poden reduir, si cal, sense conseqüències greus per a l’empresa. Tot i això, cal tenir molta cura en les avaluacions per no tallar accidentalment la branca on estem asseguts.
Les unitats s’han d’entendre com a centres de cost no normalitzats que es formen per aconseguir objectius específics importants per al negoci. Per exemple:
- l’aparició (no l’inici) d’un esdeveniment: guanyar una oferta: per a la unitat de desenvolupament de l’estructura de l’edifici; sense multes de les autoritats fiscals: pel departament de comptabilitat;
- proporcionar condicions per al funcionament efectiu de les divisions clau de la publicació;
- producte de peça no estàndard o la gamma de serveis més complexa, d'acord amb la qual un paper important té el compliment del resultat amb els requisits específics del client.
Centre de beneficis
L’estructura financera de l’organització també inclou un centre de beneficis. És ell qui gestiona la cadena de processos empresarials interconnectats. Genera beneficis. Com que cal entendre la diferència entre despeses i ingressos, és important que el centre adequat pugui controlar tant el procés empresarial de vendes, que genera ingressos, com els processos comercials associats a les despeses de la unitat: compra, incloent la selecció de proveïdors, producció, etc.. Per a una comprensió completa de les particularitats de l'activitat en qüestió, cal tenir en compte que el component presentat de l'estructura financera és, en primer lloc, responsable d'optimitzar i coordinar el treball de tota la cadena, que es forma a partir de processos empresarials subordinats a aquesta.
Això vol dir que, per complir les seves funcions, el centre de beneficis ha de tenir un nivell d’independència prou alt quant a la determinació dels recursos i els costos requerits per a l’activitat, com a la implementació de la política de vendes. Val la pena assenyalar que la unitat en tot cas hauria de ser capaç d’operar al mercat de forma independent tant en vendes com en adquisicions, ser responsable de racionar la producció, etc.
En aquest cas, és fonamentalment important en cada situació específica trobar un equilibri entre la necessitat de coordinar el treball del centre de beneficis amb l’estratègia de l’empresa en general, i el nivell d’independència necessari per gestionar el benefici. Si l’activitat del centre està massa sobredimensionada o no té l’oportunitat d’entrar al mercat extern a l’empresa (per exemple, subministra el seu producte només a les divisions de l’empresa), la seva direcció intentarà aconseguir els indicadors requerits de manera inacceptable per a l’estructura.
Centre d’inversions
En el procés de formació d’una estructura financera, la creació d’un centre d’inversions juga un paper crucial. Posseeix els poders associats no només amb la gestió independent de despeses i ingressos, sinó també amb l’ús del capital a la seva disposició. Dit d'una altra manera, es tracta d'un negoci gairebé independent. Per regla general, el propietari delega poders no gaire volguts. L’element presentat de l’estructura de resultats financers s’utilitza en empreses econòmiques de les participacions més grans, desenvolupades per especialistes seriosos. Val la pena assenyalar que el seu ús no va acompanyat d’evidents mancances i errors.
Els propietaris han de considerar que la vigilància de l'eficàcia dels centres d'inversió a llarg termini no és tan senzilla com a primera vista. En la literatura moderna s’indica l’indicador de ROI, que a vegades es complementa amb EVA. En realitat, aquest negoci forma part de la tinença i aquesta relació s'ha d'expressar amb l'ajuda d'objectius, restriccions i condicions fixades addicionalment per dissenyar el manteniment de l'estratègia del departament amb l'estratègia general de l'empresa.
L'intent de limitar-se només als indicadors financers, per regla general, comporta problemes greus que apareixen literalment durant diversos anys. El fet és que aquests indicadors presenten mancances importants que actuen com a eines per motivar la gestió de les divisions. Cal destacar que a curt termini sempre hi ha mètodes molt poc complicats de millora externa d’indicadors que afecten negativament les perspectives de negoci a llarg termini.
